主持人：

劉國柱  北京市建筑業聯合會信息部部長

嘉  賓：

孫華明  青島建設集團有限公司總裁

董利華  浙江中成建工集團有限公司常務副總經理

吳仲強  中億豐建設集團股份公司副總經理、總經濟師

張桂香  中啟膠建集團有限公司副總經理

此次高峰論壇將“如何抓住國家新型城鎮化建設的新機遇，推動建筑企業轉型發展”作為議題來討論，我覺得既有現實意義，又有深遠的戰略意義。在新形勢下，建筑業深化改革，推動行業、企業轉型升級，符合黨的“十八大”和十八屆三中全會精神，也符合新型城鎮化戰略對建筑業提出的新要求。

新型城鎮化從業務范圍、承建方式等方面對行業產生了沖擊，企業必須做好能力建設，根據城鎮化要求提高自身能力

主持人：新型城鎮化將給建筑企業帶來新的發展機遇，但問題是企業如何抓住這些機遇，首先有請中億豐建設集團股份公司副總經理、總經濟師吳仲強談一談。

吳仲強：個人認為，企業重點是要做好能力建設，把握住機遇。關于能力建設我想從以下幾個方面來說：

第一，要完善體制和機制。建筑施工企業應該隨著市場的變化，對企業的所有制結構、組織結構以及約束、激勵機制等進行變革。首先，要實施股權改革，讓企業骨干員工不斷發揮自己的聰明才智。而如何讓股權有序變更、有序流動，使源源不斷的人才進入企業，我認為這是企業轉型升級應該討論的問題。其次，今后每一個項目涉及的范圍更廣了，項目部也要采取激勵機制。現在已經有很多企業在嘗試這方面的工作，有的在搞項目股份制，我想企業可以參考投資公司、有限合伙制的組織形式，每一個項目結束之后根據項目績效，按照項目骨干投入資本的多少、項目完成的好壞進行激勵。最后，面對的對象發生了變化，我們組織架構也應該隨之變化。今后企業承接的工程更多是工程總承包工程，企業以往以某一個專業為主組建的部門也需要有變化，比如要從以往的直線職能制改變為事業部制，企業的法務部門、合約部門、投融資部門、風險內控部門都要隨之加強，這跟新型城鎮化的推進是密切相關的。

第二，要不斷完善工程總承包。今后，很多工程可能要打包，可能某一個小城鎮的建設會整體交給某一家單位來施工，從勘察、規劃、設計，到最后的交付使用、維修保養等，甚至一些公共設施會采取BOT等形式，企業也要參與到項目運營之中，如果企業只有某一個方面的專業能力，顯然是不夠的。所以，企業要整合自己的產業鏈，或通過自我能力的不斷完善、不斷整合，或通過橫向、縱向的產業聯合，提升企業的競爭力。

第三，要進一步提升投融資能力。以往我們搞實體往往會忽視這種能力，但是現有工程的特點要求實體和金融相結合。所以，企業一定要采取多種手段，包括直接融資、間接融資，通過信托、基金等各種形式與銀行結成戰略伙伴關系，擴大投融資能力。最終通過有效的資源整合，實現整體上市。

第四，要加強風險管控能力。由于標的增大，今后很多項目都將是融資承包項目，這樣的話企業的風險就顯得尤其突出，一個工程風險管控不當，企業可能會就此一蹶不振。所以，對客戶的篩選、對合同的評審、對各種風險的識別以及各種管控措施，企業都要加強。

第五，加強團隊建設能力。今后，項目管理人員要懂設計，否則無法協調設計單位；要懂投融資，否則資金無來源；要懂法律，否則無法用法律武器保護自己的權益。為此，項目部要引進專業人才，使團隊成為一個專家型復合型團隊，企業的重要任務就是要建立有關的引人、用人、育人機制，培養核心團隊。

另外，企業還要提升工業化、信息化水平。新型城鎮化節能環保、環境優美的理念，要求建筑業轉變建造方式，更多施工作業都需要工廠化制作，在現場快速安裝，企業要找準工業化的突破口，逐步走上工業化發展道路。同時，今后城鎮化建設，更多的項目部遠離公司總部，總部對現場的控制需要通過信息化進行精細化管理。

根據這些變化，中億豐建設集團股份有限公司做了大量的工作。我們剛從蘇州二建建筑集團有限公司改名為中億豐建設集團股份有限公司。更名是為了從名稱上給予我們員工信心，為我們進入外地市場創造便利條件，更是要體現企業變革的決心。我們把“蘇州”取消了，變成了“中”字頭企業，不在蘇州注冊，而在國家工商總局注冊，就是看清了建筑業今后的發展方向。而之所以從有限責任公司變成股份有限公司，我們認為有限責任公司的特點是人資合一，股份有限公司是以資本來說話，在決策上更能體現科學、民主之實質，減少決策風險。所有的企業重大事項都要由公司股東一起決定，都要建立在反復論證、權衡利弊、風險評估的基礎上，這也是對所有領導骨干的鞭策和監督。

所以，我們將以改制為突破，以改革為方向，以精細化管理為目標，努力抓住城鎮化戰略的發展機遇，不斷做大做強。

城鎮化催生了巨大的市場需求，企業不轉型就意味著要失去市場

主持人：據我了解，中啟膠建集團有限公司從上世紀90年代末就在思考、實踐企業的轉型升級，這么多年來，他們做得很好。下面有請張桂香副總經理講一講他們在這方面的做法。

張桂香：非常榮幸有機會參加這次論壇，向各位領導和專家學到了很多，下面我結合我們企業搶抓機遇、參與新型城鎮化建設，談一談自己的看法，不當之處，敬請批評指正。

中啟膠建集團成立于1949年，從90年代末開始探索企業的轉型升級，并于1999年進行了股份制改造，為企業的發展壯大奠定了堅實的基礎，現已發展成為“以建筑業為龍頭，房地產、工業、服務業多業并舉”的綜合性企業，實現了跨區域、跨行業發展。另外，集團還積極走出國門，目前在柬埔寨投資購買了3萬公頃原始森林，在西港購買了200公頃的臨海別墅用地，并正在規劃建設木器廠、橡膠廠、煉油廠、稀土鋁高鐵電纜廠等項目。目前已爭取到國家政策性優惠貸款9000萬美元用于上述項目啟動。

新型城鎮化建設是政府拉動投資、擴大內需、轉型發展的重要政策著力點，一方面要新建一大批住宅小區、學校、商店、公園等公共建筑，另一方面所需的供水、排水、供熱、供氣、垃圾處理等各種管網配套設施衍生了巨大的市場需求。企業參與城鎮化建設，不僅僅是單體工程的施工，而是要建設一座座配套完善的小城市。

當前，城鎮化建設為企業提供了不可多得的歷史機遇，同時也提出了非常嚴峻的現實考驗。從根本上說，城鎮化建設對企業的整體轉型提出了很高的要求，不轉型就不會升級，不升級意味著失去市場。城鎮化是現代化建設的必由之路，是提高人民生活水平的重要途徑，黨中央、國務院高度重視城鎮化工作。“十二五”規劃綱要對積極穩妥推進城鎮化進行了部署，黨的“十八大”也提出了城鎮化建設的戰略目標。我們集團積極響應號召，已經參與了2個城鎮化項目的建設，在李哥莊鎮沽河社區投資了16億元，其中安置房占6個億，建設面積22萬平方米。

通過參與城鎮化建設，我們感到，一是發揮了企業“多業并舉、多元發展”的優勢，在優化整合企業資源、配套完善城鎮基礎設施的同時，依托自身產業結構，投資建設商業住宅、購物商場、物業服務、酒店餐飲、工業園區等項目，可以為城鎮居民提供生活、文化、娛樂、休閑、就業等優質民生服務；二是在全過程參與建設項目設計規劃方案中，發揮打造優質工程的經驗，統籌考慮當地的自然條件、歷史沿革、人口規模、經濟基礎和城鎮居民的意愿，因地制宜、突出特色，科學規劃、合理布局，實現了設計方案的優化、建設成本的節約、人民群眾的認可；三是充分發揮了企業的人才、技術、管理優勢，以建成綠色、節能、低碳的項目為目標，積極推進建筑施工的工業化。

而我認為面臨的問題，一是目前城鎮化建設處于雛型階段，建設周期長，資金回籠周期長，民營企業面臨的融資壓力大；二是當前城鎮化建設市場培育不完善，企業享受的政策性保護不夠連續和穩定，不可測性因素增多，在城鎮化建設中企業面臨的風險較大。

新型城鎮化機遇下，企業要創新思維，實現理念制度、管理、資本運營的全方位創新轉型

主持人：民營建筑企業對市場的反應最靈敏，他們也是思考、著手轉型升級較早的企業，浙江中成建工集團有限公司就是一個很好的例子，下面請該公司常務副總經理、教授級高級工程師董利華介紹一下中成建工在企業轉型方面的思考和做法。

董利華：我要講的是，第一點，企業轉型升級你準備好了沒有？轉型升級不是說政府叫你轉型了，你就要轉型，我認為作為一個企業的老總，你每時每刻都要記住，企業什么時候具備了轉型的條件，你就開始轉型，千萬不要去做一些形式主義的轉型。現在，在新型城鎮化帶來的新的發展機遇面前，企業打算怎么轉？轉型的條件具備了嗎？轉型以后，對企業有什么好處，沒有好處沒有必要轉型；對企業有什么好處，在轉型過程中風險要怎么控制，這些都要搞清楚。

第二點，我想跟大家分享一下我們中成建工37年來是怎么走過來的。中成建工是浙江紹興的一家民營企業，有37年的發展史，我們從施工走向了工業、房地產，這三塊是我們的主業，同時涉足了金融投資、學校、旅游業等，實現了多元化發展，產值從10多年前的50億元發展到現在的250億元，從浙江市場走向了全國22個省市。

我們是怎樣一步步走過來的呢？我想從企業的早期、中期和現在以及未來這4個方面簡單跟大家陳述一下。一開始，我們是包清工形式，后來開始做包工包料，最后我們會去承建一個個單項工程。我記得很清楚，中成建工在上海承建了一座18層高的高層建筑，當時，企業將所有的資產都押在這個工程上。也就是說從包清工、包工包料到單體工程，這個轉型升級是從經營轉型升級開始的。中期我們致力于做大做強，做專做久。為什么要講“做久”，我們經營企業不能3年、5年就結束了它的生命。昨天我聽了很多企業老總的演講，他們都講得很好。我可以很自豪地講，中成建工37年走過來，經歷過風風雨雨，是一步一步從轉型升級、管理升級、資本升級、股權升級走過來的，所以做得非常穩。

現在，我們發展到了承接BT項目，和政府合作建設安置房、回購房，開發房地產，以建筑業帶動房地產業，把建筑的資本轉換到房地產業，以房地產業帶動建筑業走出去發展。第一步是要開發資本市場，我們現在以250億元的年產值作為投融資平臺，目前已是兩家銀行的投資股東。另外，我們要大批量地以建城的方式來開發房地產。最近中成建工在浙江嘉興建了一個城市綜合體，600畝土地，這里面有五星級酒店、大型超市、百貨公司等，企業逐步向城市運營服務商轉變。對于施工主業，我們走建筑施工與工業一體化發展模式，以綠色施工為主。此外，我們正在探索以項目部股權結構管理促進項目人才引進，使企業平穩發展。

未來，在新型城鎮化戰略面前，一，我們要繼續開發資本市場；二，要擴大市場份額，從大城市走向二三級城市；三，要加強項目股權公管公有，降低經營風險。

我的觀點歸納起來，就是要創新思維，理念要創新，制度與管理要創新，項目管理與市場運營要創新，資本市場與資產管理要創新，最終才能成功轉型，抓住新型城鎮化建設的機遇。

戰略引領，重視科技研發、推進建筑產業化、促進產業升級

主持人：前面3位嘉賓結合自身企業的實際，對于新型城鎮化建設及企業的轉型升級都有獨到的見解。青島建設集團有限公司也是較早開始轉型升級的，特別是近10年來，他們在轉型升級方面有思考、有實踐、有成果。下面有請孫華明總裁講一講青建轉型發展的情況。

孫華明：很榮幸今天有這個機會跟在座的優秀企業家、業界精英交流、討論建筑企業的轉型發展這個課題。我首先向大家介紹青建近10年來的發展歷程以及我們在轉型升級過程中的一些思考和實踐。

青建1952年成立于青島，有61年的發展歷史，可以簡短地把這60年的歷史劃分為3階段，前30年，從成立到上世紀80年代初，這是我們起步的階段；從80年代初一直到2001年，這是我們轉型改制的階段，改制后我們開始走出國門、走向市場；從2001年到現在，青建實現了跨越式發展，是住建部首批特級資質建筑企業之一。到去年為止，集團公司完成了總體的目標。

目前，集團旗下有8個子集團和1個資本運營本部，包括施工企業、地產公司、設計院、物流公司等。去年，集團完成了358億元的營業額，成為了山東省內規模最大的綜合性建筑企業。這是青建的基本發展概況。

應該說從2001年到現在，這12年時間，在集團公司的戰略引領下，我們走出了一條具有自身特色的發展道路，主要有3個方面：第一，專注于建設行業，不斷提升專業化水平，建筑施工占集團營業總額的2/3，也就是集團358億元的營業總額當中大約有240億元是從施工這一塊創造出來的；第二，聚焦項目，項目是建筑施工企業的根本所在，是企業的發展的原動力；第三，在海外市場形成了核心拓展能力，特別是南亞公司，在去年營業額已經達到了60億元。

回顧10幾年來集團公司轉型升級之路，我們主要有以下幾個方面的舉措：一是科技研發，二是推進建筑產業化，三是促進產業升級。

在科技研發方面，我們形成了系統的體系，建立了自己的技術中心和青建軟件學院，擁有一批包括院士、博士、碩士等在內的科研人才300余人。近年來，有2項成果獲得國家科技進步獎二等獎，獲得省部級科技進步獎300余項，先后申報國家專利145項，主參編國家標準10部，開發完成企業工法137項、省級工法135項、國家級工法7項。自主研發新技術、新工藝是青建的核心競爭力之一，對于塑造企業的品牌，推動企業的發展具有積極的意義。

在建筑產業化方面，青建在清潔能源應用、建筑節能等領域做了很多工作，在青島奧帆中心項目中我們應用的海水源熱泵空調系統，榮獲了國家級工法及山東省科技進步二等獎，具有極大的推廣意義。目前，青建集團在新型混凝土等方面也取得了一系列技術成果，同時正進一步與高校合作，在濰坊、煙臺等地進行技術輸出，成為了青島最大的建筑科技企業。

在產業升級方面，青建依托建筑主業優勢，努力向產業鏈兩端延伸，在海內外實施了BT、BOT等項目運作模式，拓展了地產開發、設計咨詢等領域。在中國房地產業協會公布的2013年全國房地產開發企業500強榜單中，排名第191位，在青島企業中位居第一。青建目前擁有兩個甲級資質建筑設計院，為集團主業市場開拓提供了強有力的支撐。

縱觀青建集團的10年發展，戰略定位在其中起到了關鍵性作用。從2011年開始，青建開始實施“1213”五年戰略規劃，打造總體多元化、局部專業化、實施一體化、協同最優化、效率最大化的新商業模式，年利潤爭取達到600～700億元。未來青建將更加注重經濟效益和社會效益的逐步提升，努力承擔企業社會責任，全面提高企業員工收入水平和幸福感。應該說在下一個五年規劃實施的過程中，我們的大環境給我們提供了非常好的機遇和平臺。新型城鎮化戰略的推進，會給我們建筑施工企業提供更大的發展空間。